By Adam Wong

De acuerdo al estudio Ejecutivo Jefe 2012 de Booz y Compañía, sobre las 2,500 más grandes compañías públicas, el 15% de los CEO fueron reemplazados el año pasado, y el 72% de las rotaciones de CEO fueron, de hecho, sucesiones planificadas, lo que sugiere que las compañías están trabajando más a conciencia que nunca para asegurarse que ponen en su lugar nuevos líderes que mejor servirán a la compañía en los años venideros.

Considerando el liderazgo más antiguo de su organización. ¿Su compañía ha hecho planes para la transición de estos individuos? Planificación de sucesión es menos efectiva cuando es desarrollada sobre una base de necesidades (de hecho, debería ser llamada “manejo de crisis” en ese caso); más bien, la planificación de sucesiones debería ser arraigada en su completo plan de manejo de talentos, haciéndolo parte de la forma en que hace negocios. Con cada nueva contratación que usted haga, y como usted maneje a cada empelado, hay simples maneras con las que puede asegurar la fuerza con la que su puesto puede aguantar los inevitables cambios que se describen a continuación:

Dele referencias a cada posición. Planificar una sucesión se origina en el proceso de definición de roles. Es ahí que las partes interesadas comienzan realmente a entender las características necesarias para tener éxito en el rol.

No sólo contrate para ahora.  Si usted contrata para ahora, usted puede perder al candidato que tiene la oportunidad de florecer en el futuro. Imagínese a cada candidato en roles futuros dentro de la compañía.

Sea amable durante el proceso de entrevista.   Tanto como usted está entrevistando candidatos para entender mejor si ellos calzarán dentro de la cultura de su organización, esos candidatos están entrevistándolo a usted. Escuche sus deseos de crecer dentro de su compañía.

Inculque la pregunta ubicatoria. ¿Qué es lo siguiente?  No espere que los nuevos empleados se aclimaten a sus trabajos para comunicarles intencionalmente los planes de crecimiento de la compañía. Cuando usted comience a tener estas conversaciones desde el día uno, sus “jugadores estrella” se suscribirán a su visión y se verán a sí mismos dentro del plan de crecimiento de su empresa.

No asuma que todos los empleados  quieren las mismas cosas.  Sólo porque vea potencial de liderazgo en un individuo no significa  que él o ella comparta el deseo de crecimiento. Asegúrese que esos empleados están cómodos en posiciones que son más constantes, y continúe comunicándose con aquellos individuos en caso que sus deseos cambien, así como la compañía cambia también.

Cuando usted esté operando con un plan de sucesión sostenible, será capaz de mirar adelante e identificar cualquier brecha antes que puedan éstas afectar la compañía. Y, como estará identificando altos potenciales dentro de la organización, será capaz de ajustar a cada persona y su proceso de desarrollo para llenar las necesidades críticas de la compañía.

Fuente: TTI